De regulă, lista scurtă este alcătuită din persoanele considerate ca fiind cele mai potrivite cu profilul căutat. În urma identificării potenţialilor candidaţi, în funcţie de interesul faţă de proiectele prezentate se organizează discuţii în baza job description-ului, a profilului companiei şi bineînţeles pe baza CV-ului. “ Există categorii generale de capacităţi necesare unui manager printre care putem enumera: cognitive – gândire critică, capacitatea de conceptualizare, capacitatea de a prognoza. Cele antreprenoriale -organizaţionale se referă la capacitatea de decizie, proactivitate, competenţe de proiectare, motivare, evaluare. La socio-emoţionale enumerăm: autocontrol, spontaneitate, obiectivitate. Interpersonal, contează încrederea, centrarea pe dezvoltarea celorlalţi, capacitatea de a-i influenţa şi, bineînţeles, competenţele tehnice – în funcţie de specificul postului şi al companiei” , precizează Daniela Necefor.
Referitor la factorii care influențează recrutarea, Radu Manolescu punctează şi el că în funcţie de ceea ce se caută, top, senior sau middle manager, aceştia „diferă plecând de la oamenii cu care stai de vorbă, la cât de experimentată e compania în a lucra cu firme de Executive Search, la urgenţa nevoii, la claritatea ei, la ce se cere versus ce se oferă, la cât de rare sunt abilităţile cerute, la stakeholderii-cheie din jurul acelui rol şi interesele lor referitoare la acel rol, la calitatea candidaţilor disponibili a schimba jobul, la numărul acestora etc etc”.
La întrebarea dacă este mai simplu să găseşti un manager pentru o companie românească sau pentru o multinaţională, dat fiind pretextul de la care am început acest articol, Radu Manolescu spune că nu poate răspunde pentru că „nu le pot încadra așa uşor. Poate fi simplu sau complicat în ambele situaţii. Ţine de acea multitudine de factori de mai sus, prezentaţi minimal”.
Şi tot referitor la factorii care influenţează durata procesului de recrutare, Daniela Necefor spune că, din păcate, au existat situații în care candidaţii pentru poziţii manageriale au fost invitaţi la interviu, au confirmat, dar nu au mai ajuns: „Motivele variază de la caz la caz, fie au făcut analiza mai profundă a situaţiei macro-economice şi au concluzionat că nu este momentul potrivit unei schimbări, fie compania angajatoare nu corepunde criteriilor lor, fie locaţia jobului nu e în regiunea favorabilă”.
Radu Manolescu KM Trust declară că din fericire, nu s-a confruntat cu o astfel de situaţie. „Am auzit însă de la alţii, mai mult în midle management sau entry level că s-au întamplat cazuri în care au încurcat zilele în care trebuiau să se prezinte la interviu”.
Ce trec pe lista scurtă? „Competenţa” de manager se păstrează indiferent de industria în care a activat acesta? Întrebarea apare firesc dacă ne uităm la faptul că tot mai mulţi manageri care au activat în anumite industrii au schimbat profilul. Şi aici aş putea să vă dau cateva exemple ca Dragoş Dinu care a condus zece ani un business pharma şi astăzi conduce afacerile Ţiriac Holding sau Mihai Ghyka care a renunţat la conducerea Bergenbier pentru o poziţie de director comercial pe segmentul consumer într-o companie de telefonie mobilă (a renunţat între timp şi la aceasta).
Iată cum explică headhunterii aceste schimbări:
„Competenţa /competenţele bineînţeles că se păstrează indiferent de industrie sau companie, un bun manager cu siguranţă poate livra rezultate în orice companie, dacă deţine şi toate instrumentele necesare, dacă are suport din partea managementului/conducerii şi totodată sprijinul echipei. Odată cu mutarea dintr-o industrie în alta poţi dobândi şi alte competenţe, deci poţi să devii din ce în ce mai bun” , afirmă Daniela Necefor.
Referitor la opţiunile de schimbare a profilului în carieră ale unor manageri, Radu Manolescu spune că nu există o regulă. „În vremurile curente mulţi angajatori preferă candidați plug & play, deşi noi nu credem că se aplică regula peste tot, dacă vorbim despre roluri executive. Sunt situaţii în care anumite urgenţe de business nu îţi permit două, trei sau şase luni de acomodare însă ar trebui să fie rare aceste restricţii în companii sănătoase, cu un HR solid şi planuri de succesiune bine puse la punct” . Candidaţii plug & play sunt cei care să se poată adapta şi eventual, să poată produce rezultate imediat.
Odată încheiată recrutarea apare întrebarea cum măsori succesul unui astfel de proces şi dacă este suficient să identifici persoana şi să o angajajezi în cadrul companiei client.
Succesul se măsoară în momentul în care, managerul recrutat se integrează şi reuşeşte să livreze rezultate. În acel moment apare satisfacţia headhunterului, mulţumirea şi bineinteles poate considera proiectul un real success. „Din punctul nostru de vedere succesul s-a văzut şi prin retenţia candidatului în cadrul companiei pe o perioada lungă de timp şi cu rezultate foarte bune profesionale precum şi prin revenirea clientului către noi pentru alte proiecte de recrutare” menţionează Daniela Necefor managing partner la TBS.
Ce spune Călin Fusu despre faptul că nu a reuşit să găsească persoana potrivită pentru a ocupa postul de marketing manager din companie (argumentul său atunci când a sărit în apărarea premierului Dacian Cioloş care a făcut unele numiri în Guvern asupra cărora a revenit, punctul meu de plecare în scrierea acestui articol)?
„Cu privire la recrutarea directorului de marketing, menţiunea că nu pot găsi director de marketing a fost o mică exagerare, având în vedere că nici n-am căutat activ (doar mă tot gandeam că n-ar strica unul, daca ar apărea din senin fără să depun nici un efort). Dar dacă ar fi să caut unul, ar trebui să întrunească următoarele calităţi: să înţeleagă atât poziţionare de brand, cât şi campanii de performanţă, să poată gestiona comunicarea, bugete la nivel regional (nu doar România), să fie localizat (sau să vrea sa se mute) în Varşovia sau Târgu Mures :)” Antreprenorul Călin Fusu afirmă că, de obicei, recrutează folosind cele două site-uri de recrutare pe care le deține: BestJobs şi ceevee.com.
Sursa: www.cariereonline.ro, 16.12.2015
