ŞEFI ŞI ANGAJAŢI
I-am rugat pe câţiva dintre interlocutorii mei să definească cu cât mai puţine cuvinte muncitorul şi şeful români.
Pentru Monica Jiman, deputy CEO la compania de software Pentalog, lucrătorul român este responsabil, dă de la el, munceşte foarte mult, problema este că pe urmă vrea ca cineva să-i recunoască munca. Şeful român, în IT, este ambiţios.
Pentru Octavian Pantiş, managing director qualitans, şeful este un specialist. „Cel mai bun inginer IT a fost făcut şef şi în continuare lucrează cot la cot cu ceilaţi şi petrece foarte puţin timp cu treburi de şef. De exemplu, să afle ce îi motivează pe oameni sau ce stă în calea performanţei lor. Vânzătorul devenit şef peste vânzători vinde în continuare, şi cel mai mult dintre toţi. Succesul se măsoară în cât de mult vinde el. Or când eşti şef succesul este despre echipă, nu despre el.“ Lucrătorul este muncitor, în sensul că munceşte mult. Nu este cel mai productiv, dar e muncitor. Alţii s-ar gândi cum să optimizeze, dar românul îşi suflecă mânecile.
Pentru Mihaela Lupu, market leader productized services în cadrul Hay Group, şi muncitorul, şi şeful sunt activi şi preocupaţi. „Le place ce fac, sunt activi, nu într-o zonă de workaholic, dar nici într-o zonă de răceală nordică. Este o consecinţă a culturii, o implicare sănătoasă, fără a face exces de zel.“
Iar pentru Alina Rădulescu, director de resurse umane la Scandia Food, muncitorul este priceput, în timp ce şeful este încă nepregătit, încă neprofesionist. „La nivel de pondere, ca la statistică.“
Muncitorii români sunt în general spontani, inventivi, au nevoie de o siguranţă a locului de muncă crescută şi se remarcă printr-un ridicat spirit de familie. La o privire mai atentă însă, spune Iulian Mangalagiu, CEO al producătorului de materiale de construcţie Brikston, ei prezintă uneori o acută lipsă de inţiativă, precum şi pasivitate. Au tendinţa de a nu-şi asuma responsabilităţi, simt nevoia de a fi coordonaţi şi controlaţi, se resemnează uşor şi încalcă regulile de la locul de muncă. Angajaţii cu studii superioare, specialiştii, manifestă creativitate, inteligenţă raţională şi emoţională, spirit competitiv, orientare spre rezultate şi deschidere spre învăţare. Specialiştii pun accent pe relaţionarea cu ceilalţi şi au nevoie de recunoaştere. O analiză mai detaliată asupra acestei categorii de angajaţi relevă şi alte caracteristici – dorinţa de a promova rapid, de a fi şef, dorinţa de schimbare, nevoia de feedback rapid, contestarea autorităţii managementului. „Aspecte la fel de relevante sunt şi prezenţa lipsei de iniţiativă, corelată cu pasivitatea şi neasumarea responsabilităţilor“, spune Mangalagiu.
Sefii români au standarde profesionale şi personale înalte, sunt ambiţioşi, îndrăzneţi şi curajoşi. „Însă tot ei sunt cei care au tendinţa de a se centra pe probleme şi situaţii critice, sunt orientaţi preponderent spre trecut şi prezent, au o doză ridicată de spirit critic, o nevoie crescută de control excesiv, pun accent prea mare pe emoţional, nu încurajează suficient implicarea şi iniţiativa angajatilor. Lipsa de delegare şi neasumarea eşecului echipei sunt alte două caracteristici particulare ale şefilor.
O perspectivă cât se poate de diversă, dar edificatoare, în acelaşi timp. Găsim însă, în statistici, un element important, diferenţiator, dar şi unificator, într-un sens ciudat, al legăturii dintre şefi şi lucrători: ecartul dintre salarii. Concret, conform Eurostat, raportul dintre veniturile a 20% cel mai bine plătiţi angajaţi români şi cel mai puţin plătiţi angajaţi este 7,2, cel mai mare din UE şi singurul peste 7. Media UE este 5,2, raportul fiind cam acesta în statele mari din uniune – Franţa, Germania sau Marea Britanie. În est şi în zona baltică sare de 6, iar statele nordice au cel mai mic raport, undeva în jurul valorii de 3. Datele Eurostat sunt confirmate de cele ale Hat Group, care analizează de câte ori este mai mare salariul unui post de nivel 20 conform metodologiei Hay faţă de un post de nivel 12. Un post de nivel 20 este începutul topmanagementului într-o companie foarte mare sau chiar CEO într-o companie mică, iar nivelul 12 înseamnă un job de începător pentru un absolvent cu studii superioare – analist într-o bancă sau un contabil la primul nivel, sau un operator într-o fabrică sau un şef de tură sau un inginer venit proaspăt de pe băncile facultăţii.
Analiza Hay împarte lumea în trei zone: Europa de Vest, SUA, Canada, cu de trei ori, ţările nordice unde echilibrul este mult mai mare, adică 2,6, şi Europa de Est, unde este 7 şi peste, la niveluri apropiate de Asia, America Latină şi Africa. O apreciere grăbită ar fi că este plătit «exilul» în care îţi trimiţi omul, în Europa de Est, Africa sau America de Sud, sau poate fi şi preţul mâinii de lucru ieftine din respectivele zone. De fapt joburile sunt plătite în concordanţă cu ce prestează omul şi cu aportul pentru companie“, spune Mihaela Lupu de la Hay. „Un top manager în România, CEO de companie foarte mare, are puterea de cumpărare 222% faţă de cea din New York, iar la extrema cealaltă, personalul muncitor, funcţiile simple, sunt la 70% faţă de New York. Zona de mijloc, specialiştii, sunt la 120% iar middle managementul are în jur de 170%“, explică Mihaela Lupu.
